737 MAX – Uma crise que pode ter iniciado na junção da Boeing com a McDonnell Douglas

Boeing

No final do verão de 1997, a Boeing, uma das maiores e mais importantes empresas dos EUA, adquiriu sua rival de longa data, McDonnell Douglas, na que era a décima maior fusão do país.

A empresa resultante recebeu o nome da Boeing. Mas inesperadamente, a Boeing pegou sua cultura e estratégia da McDonnell Douglas, até mesmo o departamento de aviação comercial estava lutando para reter clientes.

O New York Times fez na época uma observação que agora parece prever o futuro: “O efeito total da fusão proposta sobre funcionários, concorrentes, clientes e investidores não será conhecido por meses, talvez até anos”.

Quase 20 anos mais tarde, um desses efeitos se tornou a história da aviação, os acidentes de dois aviões 737 MAX, a perda de 346 vidas, e uma crise sem precedentes para as companhias aéreas e a própria fabricante, a Boeing.

Em um conflito de culturas corporativas, onde os engenheiros da Boeing e os contadores de feijão da McDonnell Douglas se enfrentaram, a empresa menor venceu. O resultado foi um afastamento da engenharia cara e inovadora em direção ao que alguns chamavam de uma cultura mais agressiva, dedicada a manter os custos baixos e favorecer a atualização de modelos mais antigos à custa da inovação.

Somente agora começamos a ver a escala dos efeitos do choque de cultura.

“A falha fatal foi a aquisição da McDonnell Douglas”, disse Clive Irving, autor de Jumbo: The Making of Boeing 747. “Embora a Boeing assumisse o comando da McDonnell Douglas, acabou sendo o contrário.”


Desde o início da era do jato, a Boeing era menos um negócio focado em inovação, como escreveu o escritor Jerry Useem na Fortune em 2000, “uma associação de engenheiros dedicados à construção de incríveis máquinas voadoras”.

Por um tempo, isso serviu bem: Uma empresa de engenheiros fez planos para deixar seus engenheiros orgulhosos, qualquer que seja o custo. Os funcionários desfrutaram de contratos estanques, graças a um sindicato assertivo e familiar, e a uma atitude em relação à aviação que colocou o design e a qualidade acima de tudo. No processo, produziu alguns dos maiores e melhores aviões do mundo.

Boeing 767 fez seu primeiro voo em 1981, e na época era o avião mais moderno do mercado. Mérito da Boeing e sua filosofia de inovação.

O 707, por exemplo, foi o primeiro avião a jato comercialmente bem-sucedido; o 727, lançado em 1963, permitiu que as companhias aéreas chegassem a vários aeroportos no mundo em desenvolvimento ou com pistas mais curtas. A filosofia da empresa, como um observador próximo o descreveu para o pesquisador Edward Greenberg, foi “arriscar e coordenar as despesas – mas não condenar a qualidade”.

Como engenheiros, segundo os gerentes, os chefes da Boeing responderam às companhias aéreas: o avião que se tornaria o 737, por exemplo, foi encomendado pela primeira vez em 1964, depois que o chefe da Lufthansa, Gerhard Holtje, descobriu a necessidade de uma aeronave que pudesse transportar cerca de 100 passageiros em rotas europeias interurbanas. Na segunda encarnação do avião, em 1981, a Boeing continuava vencedora.

Com o início dos anos 80, no entanto, a maneira tradicional da Boeing de fazer as coisas parecia cada vez mais fora de controle. A desregulamentação do presidente dos EUA, Ronald Reagan, mudou a economia da indústria de aviação, disse Greenberg.

“A ideia era que, se você tivesse mais concorrência, isso reduziria os preços para os consumidores. De repente, as companhias aéreas estão olhando para isso e dizendo: ‘Oh meu Deus, não podemos repassar o custo aumentando continuamente os preços dos passagem’. Isso pressionou a Boeing e a Airbus a se tornarem mais conscientes dos custos”, disse Greenberg.

Com o aumento dos custos, o preço das ações da empresa caiu. Tudo parecia apontar para uma solução: uma operação mais enxuta, com mais digitalização e uma nova abertura para terceirização e parceria. Ao mesmo tempo, a gerência procurava desesperadamente maneiras mais diversas de permanecer financeiramente no ar.

Se, figurativamente falando, a Boeing estava sofrendo de problemas no motor, a McDonnell Douglas estava em uma queda livre total, tentando “requentar” produtos, e falhando muito na sua estratégia.

A empresa aeroespacial com sede no Missouri foi formada em 1967 após a fusão da McDonnell Aircraft Corporation e da Douglas Aircraft Company. Na década de 1990, enquanto sua ala militar permaneceu robusta, suas operações comerciais estavam diminuindo abruptamente.

Em 1996, a Boeing recebeu aproximadamente 60% dos novos pedidos de aeronaves comerciais da indústria. A Airbus, o consórcio europeu, ficou muito atrás, com 35%. McDonnell Douglas ficou com os 5% restantes. Até suas operações militares haviam visto dias melhores: no ano anterior à fusão, o Pentágono rejeitou sua oferta de novos caças, recorrendo à Boeing e à Lockheed Martin Corporation.

A Boeing poderia estar lutando, e com a vantagem de ter muitos clientes e pedidos, mas a McDonnell Douglas parecia destinada ao fracasso.

Em 1996, a Boeing adquiriu a Rockwell, uma pequena fabricante aeroespacial e de defesa, por cerca de US$ 3 bilhões. Agora, a fabricante estava de olho na McDonnell Douglas.

Essas decisões, tomadas pelo CEO da Boeing na época, Phil Condit, foram tomadas com um olhar atento sobre os resultados da empresa, antes de um boom de jatos comerciais muito aguardado. Um ambicioso programa de corte de custos, terceirização e digitalização já havia começado.

Para a Boeing, a aquisição da McDonnell Douglas teve muitas atrações, como ter os caças F-18. Por um lado, seria uma espécie de volta da vitória, para finalmente assumir os restos de seu rival mais antigo. Por outro lado, foi uma excelente oportunidade para captar a valiosa experiência militar da McDonnell Douglas e diversificar sua própria oferta de produtos, longe do turbulento mercado de aeronaves comerciais, com seu ciclo de altos e baixos.

E depois havia a Airbus. Em menos de uma década, a empresa européia mais que dobrou suas entregas anuais, uma trajetória ascendente que os executivos da Boeing temiam significar a perda de sua posição como a principal fabricante de aviões comerciais.

A Boeing então comprou a McDonnell Douglas por US$ 14 bilhões. A nova aquisição da Boeing permitiu à Condit avançar em outro projeto importante: diversificar os fluxos de receita da Boeing. Com os lucrativos contratos governamentais firmados pela McDonnell Douglas e a Rockwell, as operações relativamente recentes de espaço e defesa da Boeing poderiam florescer.

MD-11 – Era bonito, mas vendeu pouco e agravou a crise da McDonnell Douglas.

Aos olhos de muitos funcionários da Boeing, os executivos da McDonnell Douglas pareciam se sair desproporcionalmente bem da fusão: muitos receberam altos cargos após a aquisição, com o chefe da empresa, Harry Stonecipher, inicialmente nomeado diretor de operações e detendo mais que o dobro do número de ações da empresa como Condit, que permaneceu CEO. 

Stonecipher e John McDonnell, ex-presidentes do conselho da McDonnell Douglas, eram agora os dois maiores acionistas individuais das empresas incorporadas.

Stonecipher acabou se tornando CEO da Boeing em 2003, mas foi retirado do cargo em 2005, após uma investigação interna revelar que ele estava tendo um relacionamento consensual, mas extraconjugal, com uma funcionária da Boeing.

Em uma entrevista de 2007, Ron Woodard, ex-presidente da divisão de aeronaves comerciais da Boeing Group, lamentou as mudanças que a fusão trouxe. 

“Pensamos em matar a McDonnell Douglas e tínhamos as cordas”, disse ele. “Ainda acredito que Harry superou Phil e sua gangue compraram a Boeing com o dinheiro da Boeing. Estávamos todos enojados.”

Mais do que isso, acrescentou, a empresa “pagou demais, muito dinheiro [pela McDonnell Douglas] e ainda estamos pagando por isso. Escrevemos tantas dezenas de bilhões de dólares por toda essa bagunça.”

Dentro da empresa, havia rumores de insatisfação. Em 1998, um ano após a fusão, a Stonecipher alertou os funcionários de que eles “deveriam parar de se comportar como uma família e se tornar mais como uma equipe. Se você não se apresentar, não ficará no time.”

Um ponto da Aeroflap: Até a compra da McDonnell Douglas, que custou o preço do projeto de um novo avião narrowbody, a Boeing fez produtos altamente inovadores e seguros, e se destacou por isso, como o Boeing 747, o 767 e 757, bem como o 777, responsável por matar a própria McDonnell Douglas, que tinha o desatualizado mas bonito MD-11.

Durante a crise de identidade, a Airbus (Azul Claro) chegou a passar a Boeing em número de aviões fabricados e entregues.

Tudo parecia estar mudando – a liderança, a cultura e até a sede, com a mudança de Seattle para Chicago em 2001.

O novo local parece ter sido especialmente desorientador para os funcionários da Boeing. “Havia algo no locus da empresa que era único, que toda a sua história havia sido quase escrita na mesma pista desde o início, no Boeing Field” em Seattle, diz Irving. 

Até o espírito da empresa parecia ter mudado, ele diz: “Havia um tipo de ética inerente sobre como você desenhava, fabricava e pilotava aviões que transportavam passageiros, em vez de pilotar aviões militares”

Enquanto isso, muitos funcionários lutaram para se ajustar a nova gerência, ou se ressentiram do que viam como uma troca de guarda, onde os investidores tinham prioridade sobre os passageiros.

“Muitos dos engenheiros foram os pioneiros no 707, e por isso levaram a empresa para a era do jato e havia um tipo de espírito de comum entre eles e uma integridade de propósito entre eles”, diz Irving. “E eles tinham um senso coletivo do que a empresa deveria fazer e quais eram suas responsabilidades”. Agora, a paixão por grandes aviões foi substituída por “uma paixão por acessibilidade econômica”.

O Stonecipher parece ter concordado com essa avaliação: “Quando as pessoas dizem que mudei a cultura da Boeing, essa foi a intenção, por isso é mais um negócio do que uma grande empresa de engenharia”, ele disse ao Chicago Tribune em 2004. “É uma grande empresa de engenharia, mas as pessoas investem em uma empresa porque eles querem ganhar dinheiro “.

Stonecipher era incrivemente investidor para uma empresa que a engenharia deveria ser o pilar.

 

Como uma mudança de abordagem levou ao 737 MAX

Foto – Boeing/Divulgação

A Boeing já estava na 3ª geração do Boeing 737, com a versão Next Generation, e sabia que a Airbus lançaria em breve uma nova versão do A320, quando consideramos meados de 2008 e 2009.

Novos motores já estavam sendo disponibilizados, como o PW Pure Power, e a Airbus estava com um produto de 20 anos no mercado, sempre da mesma forma.

Comprometida com os problemas do Boeing 787 Dreamliner, a Boeing optou então por uma redução de custos para o projeto do substituto do 737 NG.

Mas voltando um pouco antes, no início da década, a Boeing continuava comprometida com os métodos de administração da McDonnell Douglas, e que levaram à falência da mesma.

Reduzir custos e diversificar a receita deveria ter servido como uma maneira ideal de subsidiar o caro processo de desenvolvimento de aviões. Em vez disso, com os engenheiros agora sem poder e a administração distante em Chicago, a construção real de novos aviões em Seattle praticamente parou.

A Boeing não anunciaria nem mesmo planos para um novo avião até 2003, com o 787 Dreamliner. Durante esse período, a Boeing foi liderada por seu primeiro presidente sem experiência em aviação tradicional: James McNerney passou quase duas décadas na gerência da General Electric, agora, ele seguia uma rota testada e comprovada de corte, redução de tamanho e mudança de foco.

Essa abordagem foi aplicada à atualização do 737, que havia sido vítima de seu próprio sucesso. Em suas cinco décadas de história, as companhias aéreas encomendaram cumulativamente mais de 10.000 aviões – uma estrela do rock na aviação. 

Mas, em vez de retirar o avião e substituí-lo pela próxima grande novidade, a Boeing optou por manter os custos baixos, mexendo e ajustando o 737 para acomodar ainda mais passageiros. A versão chamada MAX, escreve Irving no Daily Beast , era a solução alternativa e mais barata.

“As companhias aéreas optaram por isso porque os novos motores prometiam maior eficiência e, ao que parecia, os pilotos achavam muito simples mudar do 737 NG para o MAX”, disse Irving. “Nenhuma das opções acima deveria ser aprovada.”

Escrita na publicação do setor de engenharia IEEE Spectrum, o piloto e desenvolvedor de software Gregory Travis explica como essas repetidas reformulações levaram a tragédias recentes. 

“À medida que os aviões cresceram, também aumentaram seus motores. Em vez de serem pendurados sob a asa, como nos modelos anteriores, os motores foram movidos para frente e para cima, potencialmente levando à características aerodinâmicas em determinadas circunstâncias. Em vez de voltar à prancheta e acertar a parte física da estrutura da aeronave, a Boeing se baseou em algo chamado ‘Sistema de Aumento de Características de Manobra’, ou MCAS”, escreve ele Travis.

Na estimativa de Travis, o software confiava nos sistemas e sensores errados, sem compará-los com outras informações facilmente acessíveis dos sensores do avião. “Nenhuma das opções acima deveria ter passado na reunião”, ele escreve. “Nenhuma das opções acima deveria ser aprovada pela equipe de engenharia mais jovem.”

Ter um software não é um problema, o próprio concorrente do 737 MAX, o Airbus A320neo, tem todo o sistema de controle de voo baseado em software. O problema principal é como o software foi construído.

Na década de 2000-2010 a Boeing poderia antecipadamente ter criado um novo avião narrowbody, já antecipando a ação da Airbus, e considerando que renovar o A320neo levaria de 5 a 6 anos, enquanto um projeto de nova aeronave pode levar até 8 anos, principalmente pelo período de certificação ampliado.

O custo para a Boeing foi em forma de compensação. Manter a produção de aviões sem entregar e agora atrasar toda a programação de entrega das aeronaves para os clientes, além de manter várias aeronaves em solo por meses, cancelando vários voos. Todo o custo foi para a Boeing, e com certeza o projeto do 737 MAX ficou mais caro em comparação com outros desenvolvidos no mesmo período a partir de um projeto “de folha limpa”, como o CSeries.

A solução para a Boeing pode estar na Embraer, fundindo com a parte comercial de uma empresa que acumula produtos inovadores e uma nova filosofia de trabalho, mas tem pouca capacidade de investir em aeronaves maiores sem ajuda externa, como ocorreu com a Airbus, montada pelo embrião da União Europeia.

Neste último caso, o “choque de culturas” será positivo para a fabricante norte-americana.

 

Via – Yahoo Finance  (com alterações da Aeroflap)

 

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