Im Spätsommer 1997 erwarb Boeing, eines der größten und wichtigsten Unternehmen Amerikas, seinen langjährigen Konkurrenten McDonnell Douglas in der zehntgrößten Fusion des Landes.

Das daraus resultierende Unternehmen wurde nach Boeing benannt. Aber unerwarteterweise übernahm Boeing seine Kultur und Strategie von McDonnell Douglas, selbst die Abteilung für kommerzielle Luftfahrt hatte Mühe, Kunden zu halten.

Die New York Times machte damals eine Beobachtung, die nun die Zukunft vorherzusagen scheint: „Die volle Auswirkung der geplanten Fusion auf Mitarbeiter, Wettbewerber, Kunden und Investoren wird erst in Monaten, vielleicht sogar Jahren bekannt sein“.

Fast 20 Jahre später ging einer dieser Effekte in die Luftfahrtgeschichte ein, die Unfälle von zwei 737 MAX-Flugzeugen, der Verlust von 346 Menschenleben und eine beispiellose Krise für Fluggesellschaften und den Hersteller Boeing selbst.

In einem Kampf der Unternehmenskulturen, in dem Ingenieure bei Boeing und Erbsenzähler bei McDonnell Douglas aufeinanderprallten, gewann das kleinere Unternehmen. Das Ergebnis war eine Abkehr von teurer, innovativer Technik hin zu einer aggressiveren Kultur, die sich darauf konzentriert, die Kosten niedrig zu halten und die Aufrüstung älterer Modelle auf Kosten der Innovation zu bevorzugen.

Wir beginnen erst jetzt, das Ausmaß der Auswirkungen des Kulturschocks zu erkennen.

„Der fatale Fehler war die Übernahme von McDonnell Douglas“, sagte Clive Irving, Autor von Jumbo: Die Entstehung der Boeing 747. „Obwohl Boeing von McDonnell Douglas übernommen hat, war es am Ende umgekehrt.“

Seit Beginn des Jet-Zeitalters war Boeing weniger ein innovationsorientiertes Unternehmen, wie der Fortune-Autor Jerry Useem im Jahr 2000 schrieb: "ein Verband von Ingenieuren, die sich dem Bau erstaunlicher Flugmaschinen verschrieben haben".

Eine Zeitlang leistete es ihnen gute Dienste: Ein Unternehmen von Ingenieuren plante, seine Ingenieure stolz zu machen, koste es, was es wolle. Dank einer selbstbewussten Gewerkschaft in Familienbesitz und einer Einstellung zur Luftfahrt, die Design und Qualität über alles stellt, erfreuten sich die Mitarbeiter enger Verträge. Dabei produzierte es einige der größten und besten Flugzeuge der Welt.

Die 707 zum Beispiel war das erste kommerziell erfolgreiche Düsenflugzeug; Mit der 727 eingeführten 1963 konnten Fluggesellschaften viele Flughäfen in Entwicklungsländern oder mit kürzeren Landebahnen erreichen. Die Firmenphilosophie, wie ein aufmerksamer Beobachter sie dem Forscher Edward Greenberg beschrieb, lautete „Gehen Sie ein Risiko ein und koordinieren Sie die Ausgaben – aber verurteilen Sie nicht die Qualität“.

Wie Ingenieure, sagen Manager, reagierten Boeing-Chefs auf Fluggesellschaften: Das Flugzeug, das die 737 werden sollte, wurde beispielsweise 1964 erstmals bestellt, nachdem Lufthansa-Chef Gerhard Holtje den Bedarf an einem Flugzeug entdeckt hatte, das auf europäischen Intercity-Strecken rund 100 Passagiere befördern konnte. Bei der zweiten Auflage des Flugzeugs im Jahr 1981 war Boeing immer noch der Gewinner.

Zu Beginn der 80er-Jahre geriet Boeings traditionelle Vorgehensweise jedoch zunehmend außer Kontrolle. Die Deregulierung von US-Präsident Ronald Reagan habe die Wirtschaft der Luftfahrtindustrie verändert, sagte Greenberg.

„Die Idee war, dass mehr Wettbewerb die Preise für die Verbraucher senken würde. Plötzlich sehen sich die Fluggesellschaften das an und sagen: "Oh mein Gott, wir können die Kosten nicht weitergeben, indem wir die Ticketpreise ständig erhöhen." Dies hat Boeing und Airbus unter Druck gesetzt, kostenbewusster zu werden.““, sagte Grünberg.

Als die Kosten stiegen, fiel der Aktienkurs des Unternehmens. Alles schien auf eine Lösung hinzuweisen: ein schlankerer Betrieb, mit mehr Digitalisierung und einer neuen Offenheit für Outsourcing und Partnerschaften. Gleichzeitig suchte das Management verzweifelt nach vielfältigeren Wegen, um finanziell in der Luft zu bleiben.

Wenn Boeing im übertragenen Sinne unter Triebwerksproblemen litt, befand sich McDonnell Douglas in einem totalen freien Fall, versuchte Produkte „wieder aufzuwärmen“ und scheiterte mit seiner Strategie.

Das Luft- und Raumfahrtunternehmen mit Sitz in Missouri wurde 1967 nach der Fusion der McDonnell Aircraft Corporation und der Douglas Aircraft Company gegründet. In den 1990er Jahren war der militärische Flügel zwar robust, aber die Geschäftstätigkeit brach ein.

1996 erhielt Boeing etwa 60 % der Neuaufträge der Branche für Verkehrsflugzeuge. Airbus, das europäische Konsortium, lag mit 35 % weit dahinter. McDonnell Douglas übernahm die restlichen 5 %. Auch seine militärischen Operationen hatten schon bessere Tage gesehen: Im Jahr vor der Fusion lehnte das Pentagon sein Angebot für neue Kampfflugzeuge ab und wandte sich stattdessen an Boeing und die Lockheed Martin Corporation.

Boeing hatte vielleicht Probleme und hatte den Vorteil, viele Kunden und Aufträge zu haben, aber McDonnell Douglas schien zum Scheitern verurteilt zu sein.

1996 erwarb Boeing Rockwell, einen kleinen Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungshersteller, für etwa 3 Milliarden US-Dollar. Nun hat der Hersteller McDonnell Douglas im Visier.

Diese Entscheidungen, die der damalige CEO von Boeing, Phil Condit, traf, wurden vor einem mit Spannung erwarteten kommerziellen Jet-Boom mit einem genauen Blick auf das Endergebnis des Unternehmens getroffen. Ein ambitioniertes Kostensenkungs-, Outsourcing- und Digitalisierungsprogramm hatte bereits begonnen.

Für Boeing hatte die Übernahme von McDonnell Douglas viele Reize, wie zum Beispiel die F-18-Jäger. Einerseits wäre es so etwas wie eine Siegesrunde, endlich die Überreste seines ältesten Rivalen zu übernehmen. Andererseits war es eine ausgezeichnete Gelegenheit, die wertvolle militärische Erfahrung von McDonnell Douglas zu nutzen und das eigene Produktangebot zu diversifizieren, abseits des turbulenten Marktes für Verkehrsflugzeuge mit seinen Höhen und Tiefen.

Und dann war da Airbus. In weniger als einem Jahrzehnt hat das europäische Unternehmen seine jährlichen Auslieferungen mehr als verdoppelt, ein Aufwärtstrend, von dem Boeing-Führungskräfte befürchteten, dass er seine Position als führender Hersteller von Verkehrsflugzeugen verlieren würde.

Boeing kaufte dann McDonnell Douglas für 14 Milliarden Dollar. Die neue Akquisition von Boeing ermöglichte es Condit, ein weiteres wichtiges Projekt voranzutreiben: die Diversifizierung der Einnahmequellen von Boeing. Mit den lukrativen Regierungsaufträgen von McDonnell Douglas und Rockwell könnten Boeings relativ neue Weltraum- und Verteidigungsoperationen florieren.

In den Augen vieler Boeing-Mitarbeiter schienen die Führungskräfte von McDonnell Douglas von der Fusion überproportional gut wegzukommen: Viele erhielten nach der Übernahme Top-Jobs, Firmenchef Harry Stonecipher wurde zunächst zum Chief Operating Officer ernannt und hielt mehr als doppelt so viele Aktien das Unternehmen als Condit, der CEO blieb. 

Stonecipher und John McDonnell, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von McDonnell Douglas, waren nun die beiden größten Einzelaktionäre der fusionierten Unternehmen.

Stonecipher wurde schließlich 2003 CEO von Boeing, wurde jedoch 2005 aus dieser Position verdrängt, nachdem eine interne Untersuchung ergab, dass er eine einvernehmliche, aber außereheliche Beziehung mit einer weiblichen Boeing-Mitarbeiterin hatte.

In einem Interview von 2007 beklagte Ron Woodard, ehemaliger Präsident der Verkehrsflugzeugsparte der Boeing Group, die Veränderungen, die die Fusion mit sich brachte. 

„Wir haben darüber nachgedacht, McDonnell Douglas zu töten, und das hatten wir Die Seilesagte er. „Ich glaube immer noch, dass Harry Phil überlistet hat und seine Bande Boeing mit Boeing-Geld gekauft hat. Wir waren alle angewidert.“

Mehr als das, fügte er hinzu, das Unternehmen „Wir haben zu viel bezahlt, zu viel Geld [für McDonnell Douglas] und wir zahlen immer noch dafür. Wir haben so viele zig Milliarden Dollar für all dieses Chaos geschrieben.“

Im Unternehmen rumort Unzufriedenheit. 1998, ein Jahr nach der Fusion, warnte Stonecipher die Mitarbeiter davor „Sie sollten aufhören, sich wie eine Familie zu verhalten, und mehr wie ein Team werden. Wenn du nicht auftauchst, kommst du nicht ins Team."

Ein Punkt von Aeroflap: Bis zum Kauf von McDonnell Douglas, der den Preis für das Projekt eines neuen Narrowbody-Flugzeugs kostete, stellte Boeing hochinnovative und sichere Produkte her und zeichnete sich dadurch aus, wie die Boeing 747, die 767 und 757, ebenso wie die 777, die dafür verantwortlich war, McDonnell Douglas selbst zu töten, die die veraltete, aber schöne MD-11 hatte.

Mit dem Umzug von Seattle nach Chicago im Jahr 2001 schien sich alles zu ändern – die Führung, die Kultur und sogar die Zentrale.

Der neue Standort scheint für Boeing-Mitarbeiter besonders verwirrend gewesen zu sein. „Der Standort des Unternehmens hatte etwas Einzigartiges, dass seine gesamte Geschichte von Anfang an fast auf derselben Start- und Landebahn geschrieben worden war, bei Boeing Field.“ in Seattle, sagt Irving. 

Auch der Geist des Unternehmens schien sich verändert zu haben, sagt er: „Es gab eine Art inhärente Ethik, wie Sie Flugzeuge entworfen, hergestellt und geflogen haben, die Passagiere beförderten, im Gegensatz zu fliegenden Militärflugzeugen.“. 

In der Zwischenzeit hatten viele Mitarbeiter Schwierigkeiten, sich an das neue Management anzupassen, oder ärgerten sich über das, was sie als Wachablösung betrachteten, bei der Investoren Vorrang vor Passagieren hatten.

„Viele der Ingenieure waren Pioniere der 707, und deshalb führten sie das Unternehmen in das Jet-Zeitalter, und es herrschte eine Art gemeinsamer Geist unter ihnen und eine integre Zielstrebigkeit.“sagt Irving. „Und sie hatten ein kollektives Gefühl dafür, was das Unternehmen tun sollte und was ihre Verantwortlichkeiten waren.“. Jetzt wurde die Leidenschaft für große Flugzeuge durch ersetzt „eine Leidenschaft für Erschwinglichkeit“.

Stonecipher scheint dieser Einschätzung zugestimmt zu haben: „Wenn die Leute sagen, dass ich die Kultur bei Boeing verändert habe, war das die Absicht, also ist es eher ein Geschäft als ein großes Ingenieurbüro.“, er sagte der Chicago Tribune in 2004. „Es ist ein großes Maschinenbauunternehmen, aber die Leute investieren in ein Unternehmen, weil sie Geld verdienen wollen“.

Stonecipher war ein unglaublicher Investor für ein Unternehmen, dessen Engineering das Rückgrat sein sollte.

Wie ein veränderter Ansatz zur 737 MAX führte

Boeing war bereits in der 3. Generation der Boeing 737, mit der Next-Generation-Version, und wusste, dass Airbus bald eine neue Version des A320 auf den Markt bringen würde, wenn wir Mitte 2008 und 2009 betrachten.

Neue Triebwerke wurden bereits angeboten, wie das PW Pure Power, und Airbus hatte ein 20 Jahre altes Produkt auf dem Markt, immer in der gleichen Form.

Engagiert für die Probleme des Boeing 787 Dreamliner entschied sich Boeing dann für eine Kostensenkung für das Projekt der Ablösung der 737 NG.

Aber etwas früher, zu Beginn des Jahrzehnts, war Boeing noch den Managementmethoden von McDonnell Douglas verpflichtet, was zu seiner Insolvenz führte.

Kostensenkung und Diversifizierung der Einnahmen hätten als ideale Möglichkeit dienen müssen, den teuren Flugzeugentwicklungsprozess zu subventionieren. Stattdessen hat der eigentliche Bau neuer Flugzeuge in Seattle, da die Ingenieure jetzt entmachtet und das Management weit entfernt in Chicago ist, so gut wie aufgehört.

Boeing würde mit dem 2003 Dreamliner erst 787 Pläne für ein neues Flugzeug bekannt geben. Während dieser Zeit wurde Boeing von seinem ersten Präsidenten ohne traditionelle Luftfahrterfahrung geführt: James McNerney leitete General Electric fast zwei Jahrzehnte lang, jetzt folgte er einem bewährten Weg der Verkleinerung, Verkleinerung und Neuausrichtung.

Dieser Ansatz wurde auf das 737-Upgrade angewendet, das Opfer seines eigenen Erfolgs geworden war. In ihrer fünf Jahrzehnte währenden Geschichte haben Fluggesellschaften insgesamt mehr als 10.000 Flugzeuge bestellt – ein Rockstar in der Luftfahrt. 

Aber anstatt das Flugzeug zu verschrotten und durch das nächste große Ding zu ersetzen, entschied sich Boeing dafür, die Kosten niedrig zu halten, indem es an der 737 bastelte und sie optimierte, um noch mehr Passagiere aufzunehmen. Die Version namens MAX, schreibt Irving auf dem Daily Beast , war die alternative und günstigere Lösung.

„Airlines haben sich dafür entschieden, weil die neuen Triebwerke mehr Effizienz versprachen und Piloten offenbar den Umstieg von der 737 NG auf die MAX als sehr einfach empfanden.““, sagte Irving. "Keines der oben genannten sollte genehmigt werden."

schreiben an Veröffentlichung der technischen Industrie IEEE Spectrum, Pilot und Softwareentwickler Gregory Travis erklärt, wie diese wiederholten Neugestaltungen zu jüngsten Tragödien geführt haben. 

„Als die Flugzeuge wuchsen, wuchsen auch ihre Motoren. Anstatt wie bei früheren Modellen unter dem Flügel aufgehängt zu werden, wurden die Motoren nach vorne und oben bewegt, was unter bestimmten Umständen möglicherweise zu aerodynamischen Eigenschaften führte. Anstatt zurück zum Reißbrett zu gehen und den physischen Teil der Flugzeugzelle richtig hinzubekommen, verließ sich Boeing auf etwas namens ‚Maneuvering Characteristics Augmentation System‘, kurz MCAS.“, schreibt er Travis.

Nach Einschätzung von Travis stützte sich die Software auf die falschen Systeme und Sensoren, ohne sie mit anderen leicht zugänglichen Informationen von den Sensoren des Flugzeugs zu vergleichen. „Keiner der oben Genannten hätte das Meeting bestehen sollen“, er schreibt. „Keines der oben genannten Punkte hätte vom jüngeren Ingenieurteam genehmigt werden dürfen.“

Software zu haben ist kein Problem, der Konkurrent der 737 MAX selbst, der Airbus A320neo, hat das gesamte Flugsteuerungssystem auf Softwarebasis. Das Hauptproblem ist, wie die Software erstellt wurde.

Im Jahrzehnt 2000-2010 hätte Boeing im Voraus ein neues Narrowbody-Flugzeug entwickeln können, indem es bereits die Maßnahmen von Airbus vorwegnahm und berücksichtigte, dass die Erneuerung des A320neo 5 bis 6 Jahre dauern würde, während ein neues Flugzeugprojekt bis zu 8 Jahre dauern kann. hauptsächlich für den verlängerten Zertifizierungszeitraum.

Die Kosten für Boeing bestanden in Form einer Entschädigung. Aufrechterhaltung der Produktion von Flugzeugen ohne Auslieferung und nun Verzögerung des gesamten Auslieferungsplans von Flugzeugen an Kunden, zusätzlich dazu, dass mehrere Flugzeuge monatelang am Boden bleiben und mehrere Flüge storniert werden. Alle Kosten gingen an Boeing, und sicherlich war das 737 MAX-Projekt teurer im Vergleich zu anderen, die im gleichen Zeitraum auf der Grundlage eines Projekts entwickelt wurden „ohne Gegentor“, wie CSeries.

Die Lösung für Boeing könnte in Embraer liegen, das mit dem kommerziellen Teil eines Unternehmens fusioniert, das innovative Produkte und eine neue Arbeitsphilosophie ansammelt, aber wenig Kapazität hat, ohne externe Hilfe in größere Flugzeuge zu investieren, wie es bei Airbus geschehen ist, das von Embryo gegründet wurde der Europäischen Union.

Im letzteren Fall wird der „Kulturschock“ für den amerikanischen Hersteller positiv ausfallen.

Via - Yahoo Finance  (mit Änderungen von Aeroflap)