Talvez a iniciativa mais importante que Larry Culp anunciou quando ingressou na GE como presidente e CEO foi apresentar o conceito de gerenciamento lean e colocá-lo em ação. Logo após seu segundo aniversário no cargo, Culp fez uma atualização sobre o lean, informando seus colegas e membros selecionados da mídia sobre como a adoção da abordagem de gerenciamento da GE progrediu até agora. Desde o início, ele viu o lean como uma escolha natural para a GE. “Não conheço outra maneira de administrar um negócio que não seja por meio dos princípios enxutos”, disse ele.

Como muitas filosofias de gerenciamento de negócios, o lean vem com seu próprio glossário especial de termos e idéias, mas pode ser sintetizado na mãe de todos os princípios: melhoria contínua. A palavra japonesa para isso é kaizen, e é um conceito que se aplica tanto a um escritório de contabilidade quanto ao chão de fábrica – trabalhar para melhorar a cada dia. Lean, disse Culp, é “mais do que um conjunto de ferramentas, é um modo de vida”.

Culp encontrou o lean pela primeira vez na escola de negócios há três décadas. Mas, quando começou a aprendê-lo e aplicá-lo em sua carreira profissional, percebeu que já havia experimentado muitas das lições importantes do lean ao longo de sua vida. “Muitos dos fundamentos filosóficos do lean não eram totalmente diferentes do que eu me lembro do meu treinador de basquete do segundo grau me dizendo: ou você melhora ou piora”, disse Culp. “Essa foi a sua admoestação para praticar. Mas ele captura muito bem a filosofia do Kaizen – melhoria contínua. E isso é parte do que queremos liberar na GE”.

Mas em vez de apresentar o lean como uma coisa nova e brilhante – não é, existe há várias décadas – ele e sua equipe estão implementando o lean de uma forma sistemática. “Algumas dessas palavras podem ser usadas demais ao ponto de serem banais”, disse ele. “O que realmente queremos fazer é operacionalizar essas ideias para que todos, desde aqueles na sala de reuniões aqui em Boston em toda a nossa organização, entendam como colocar os princípios enxutos para funcionar”.

Durante sua apresentação, Culp apresentou dois especialistas em gerenciamento lean da GE para mostrar exatamente isso. Angie Norman, agora líder lean sênior para finanças na GE Corporate, ministrou um curso intensivo sobre a eliminação de desperdícios em uma instalação de produção da GE Aviation no Reino Unido, onde esteve até o outono. Alguns dos conceitos enxutos que ela descreveu, como “mapeamento do fluxo de valor”, são comumente usados ​​em toda a empresa; outros, como o conceito enxuto de “puxar” – isto é, trabalhar de acordo com a demanda do cliente – ainda são bastante novos. Mas a prova do poder do lean veio na quantidade de tempo e esforço perdidos que sua equipe foi capaz de erradicar e remediar – reduções no tamanho do estoque, tempo de ciclo e tempo de viagem, bem como um aumento substancial na produtividade do trabalho. Como Norman colocou, “Lean não é uma solução de curto prazo; é uma jornada de longo prazo.”

Betsy Bingham, Lean e líder de operações da GE Digital, falou profundamente sobre a importância do que os japoneses chamam de gemba – sair de trás de sua mesa e percorrer um processo, seja no chão de fábrica ou em um quadro branco do escritório, para ver como a produção funciona e onde está quebrando. A chave para a melhoria, disse ela, é encontrar a causa raiz do problema, propor contramedidas para corrigi-lo e, em seguida, implementar essas alterações no processo para “padronizar e manter” a correção. Do contrário, você corrigirá o mesmo problema repetidamente. Bingham observou que usando mapeamento de fluxo de valor – uma ferramenta que identifica etapas individuais no processo de negócios e determina se eles agregam valor – e empregando novas métricas,

As perguntas que Culp recebeu dos repórteres do setor abrangeram toda a gama: Como o lean pode ser aplicado à inovação? Quão amplamente está sendo usado em toda a empresa? Que desafios temos pela frente? E, claro, quando os clientes e acionistas podem esperar ver os benefícios derivados do lean nas demonstrações financeiras da GE?

“No espírito de melhoria contínua, o que aprendi ao longo do tempo e o que vi na GE é, o progresso permite que você veja o próximo campo de oportunidade”, disse Culp. “Quando chegarmos ao outro lado da COVID, quando estivermos em um ambiente operacional mais normal, não tenho dúvidas de que a GE terá um desempenho mais forte e melhor para nossos clientes e investidores.”

Ele acrescentou: “Quando eu olho para essas empresas e as posições técnicas de liderança que desfrutamos em todo o mundo – a grande pegada de serviço que representa quase metade de nossa receita – não há razão para que não possamos entregar, na minha opinião, rendimento de caixa de um dígito neste negócio. Isso não vai acontecer aqui no terceiro trimestre, não vai acontecer em 2021. Mas o efeito cumulativo do que Angie e Betsy compartilharam com você tem muito ao seu alcance. Precisamos apenas de tempo para fazer o trabalho e, no final das contas, provar isso a você e aos outros. E nós vamos.”